La industria aérea lleva años preparándose para una de las transformaciones tecnológicas más profundas de su historia reciente: la transición hacia el estándar NDC (New Distribution Capability). Impulsado por IATA, NDC redefine cómo las aerolíneas crean, fijan precios y distribuyen sus productos, permitiendo ofertas dinámicas, mayor control comercial y una integración más directa con agencias y plataformas tecnológicas. En la práctica, supone pasar de un modelo rígido, basado en tarifas estáticas, a otro mucho más flexible y complejo, donde cada oferta puede personalizarse casi en tiempo real. Esta complejidad ha alimentado el temor del mercado a una disrupción del modelo tradicional de los GDS. Sin embargo, los datos operativos sugieren que no todos los actores afrontan este cambio desde la misma posición.
En el caso de Amadeus, la transición NDC se está convirtiendo en un elemento de diferenciación técnica más que en una amenaza. Un primer indicador clave es el número de capacidades NDC validadas. Amadeus cuenta actualmente con 26 capacidades certificadas frente a las 22 de su principal competidor, Sabre. Esta diferencia, equivalente a una ventaja técnica cercana al 18%, no es una métrica comercial ni un objetivo de marketing, sino el resultado de pruebas funcionales que certifican la capacidad real de gestionar procesos críticos como la creación de ofertas, la gestión de servicios auxiliares, los cambios de órdenes o la liquidación bajo el nuevo estándar.
Para entender la relevancia de este dato hay que tener en cuenta qué implica realmente NDC. A diferencia del sistema tradicional, donde la complejidad se concentraba en el GDS, NDC traslada gran parte de esa sofisticación al proveedor tecnológico que actúa como intermediario. Cada aerolínea implementa NDC de forma distinta, con reglas propias de precios, bundles y servicios. Cuantas más capacidades técnicas tenga una plataforma, mayor será su habilidad para absorber esa heterogeneidad sin fricciones para agencias y vendedores. En este contexto, la amplitud funcional de Amadeus se traduce directamente en una barrera de entrada difícil de replicar.
La adopción, además, no es meramente teórica. Durante 2024, las reservas NDC gestionadas a través de la plataforma de Amadeus crecieron un 500%, una cifra que apunta a una aceleración clara del uso real del estándar. A cierre del periodo, 29 aerolíneas distribuían contenido NDC de forma activa mediante la Amadeus Travel Platform. Este dato es relevante porque el NDC no escala por simple número de acuerdos, sino por profundidad de integración. Cada nueva aerolínea exige un esfuerzo técnico significativo, y el crecimiento sostenido indica que la plataforma está superando con éxito los retos operativos de esta transición.
Uno de los casos más ilustrativos de este posicionamiento es el de Finnair, que ha implementado el primer “Native Order” global utilizando tecnología de Amadeus. Este tipo de implementación representa uno de los niveles más avanzados del modelo NDC, ya que implica gestionar el ciclo completo de la orden —desde la creación hasta la modificación y el servicio postventa— sin recurrir a los flujos tradicionales. Que esta primera implantación global se haya apoyado en tecnología Amadeus refuerza la idea de que las aerolíneas más avanzadas están eligiendo al proveedor con mayor madurez técnica.
La complejidad emerge aquí como el factor estratégico central. El propio CEO de la compañía, Luis Maroto, lo expresó con claridad al afirmar que “lidiar con la complejidad del servicio y fijación de precios no es una tarea fácil”. Lejos de ser una advertencia, esta declaración describe el núcleo de la ventaja competitiva. En un entorno donde la transición NDC exige inversiones elevadas y un conocimiento técnico profundo, la complejidad actúa como barrera de entrada y favorece a los líderes tecnológicos consolidados. Amadeus está normalizando esa complejidad a través de su plataforma, reduciendo la fricción para clientes finales, pero capturando el valor en la capa tecnológica.
Otro elemento clave es el comportamiento de las aerolíneas que están abandonando el GDS tradicional o reduciendo su dependencia. Casos como Turkish Airlines o Frontier Airlines ilustran una tendencia estructural: salir del modelo clásico no elimina la necesidad de intermediación, sino que incrementa la demanda de soluciones NDC avanzadas. Estas aerolíneas necesitan mantener alcance comercial, gestionar precios dinámicos y distribuir servicios auxiliares de forma eficiente. Cada salida del GDS tradicional se convierte así en una oportunidad de ingresos NDC para aquellos proveedores capaces de soportar esa complejidad operativa.
Aquí surge la divergencia que el mercado parece no estar descontando plenamente. Los múltiplos actuales reflejan preocupaciones sobre la disrupción del modelo histórico, pero las métricas operativas muestran un posicionamiento técnico sólido. La transición NDC no se traduce de inmediato en las cifras financieras tradicionales y, además, introduce estructuras de ingresos y márgenes distintas. Sin embargo, desde un punto de vista operativo, Amadeus está convirtiendo una potencial amenaza en una fuente de diferenciación y en nuevos flujos de negocio.
El análisis que sustenta este insight se apoya en el seguimiento sistemático de capacidades certificadas, adopción real por aerolíneas, casos de implementación avanzada y mensajes estratégicos del equipo directivo. Todo apunta a que, en un mercado donde la complejidad aumenta, la capacidad de gestionarla se convierte en el principal activo. Y en la transición NDC, Amadeus está demostrando que esa complejidad no destruye valor: lo concentra, aunque el mercado todavía no lo refleje plenamente.
